Inquietude é um dos traços mais marcantes da vida do empreendedor. Não basta fazer uma vez, mas duas, três, quatro vezes, quantas der, iniciando cada nova realização como se fosse a primeira, o suor na testa, o frio na espinha, a ansiedade do calouro – será que vai funcionar? É como se tivesse algo a provar, sabe-se lá para quem, mesmo não havendo nada mais a provar para ninguém. O paulistano Miguel Abuhab , mais novo de uma família de oito filhos, de origem modesta – o pai, imigrante de Israel, a mãe, da Turquia, que se conheceram já no Brasil, em Santos, litoral de São Paulo, onde tudo começou. Pelo DNA de família, seria comerciante tal qual seu pai, que começou vendendo tecidos de porta em porta até chegar a uma lojinha, já na Capital, onde toda a família dava expediente. Mas, agitado, aos 14 anos ajudava o irmão numa pequena oficina mecânica na garagem da casa onde morava. O irmão mais velho, com 26 anos, formado pelo exclusivo e ainda rigoroso Instituto Tecnológica de Aeronáutica, o influenciou e serviu de modelo. Pagou seus estudos. Já que estava ali, na oficina, graduou-se torneiro mecânico pelo Senai, a mesma profissão de Luis Inácio Lula da Silva. Mas nem perdeu um dedo num torno nem sentiu vontade de entrar na política, como o líder do PT. Ao contrário, o DNA de comerciantes da família e a influência do irmão engenheiro colocaram-no na estrada, para São José dos Campos, destino final de sua juventude e início de uma das mais brilhantes carreiras num setor em que ainda hoje o Brasil engatinha: a indústria de desenvolvimento de programas de computador, ou simplesmente software, como no original em inglês.

Mesmo trabalhando na oficina nos fundos de sua casa, e se divertindo como qualquer adolescente, Miguel encontrou tempo para estudar e vencer o difícil ingresso numa das mais exigentes escolas de engenharia do Brasil. Ali, no ITA, o jovem Miguel descobriu sua vocação: saber misturar sua capacidade de iniciativa com um enorme talento para a matemática, a programação de dados, o desenvolvimento de softwares e o planejamento estratégico. Tudo isso quando tinha apenas 24 anos, quando se formou – idade que para a maioria dos jovens é o começo de uma carreira profissional, a batalha pelo primeiro emprego, a dúvida se era isso mesmo que queria fazer quando crescesse. Pois Miguel Abuhab já estava empregado, sem nenhuma dúvida, lá mesmo, no ambiente do campus do ITA, mas não na escola, e sim de um professor suíço a quem deve, e não se esquece, o primeiro empurrão decisivo. Charles Kunzi, esse era o nome de seu mestre e patrão, já se servia dos trabalhos de Miguel como trainee de sua pequena firma de consultoria, a Swissconsult, especializada em organização, reorganização e planejamento industrial. O professor soube reconhecer em Miguel suas habilidades empreendedoras e para a mecânica – o ramo de especialização que optou no ITA, descartando os cursos de eletrônica e aeronáutica.

Uma vez formado, Miguel já estava maduro, aos olhos de Charles Kunzi, para o vôo solo num cliente pequeno, na época, 1968, mas que hoje é sinônimo de geladeira, freezer, máquinas de lavar e secar – a Cônsul, marca tão forte quanto a rival e co-irmã Brastemp, ambas do grupo americano Whirlpool. Mas no Brasil de 1968, dos tempos bravos do AI-5 e da arrancada do chamado “milagre econômico” da era dos governos militares, a Cônsul era, carinhosamente falando, uma fabriqueta atrevida de Joinville, interior de Santa Catarina, cujo fundador, Wittich Freitag , sentira o cheiro no ar daqueles tempos de crédito farto, juros baixos, milhões de empregos surgindo país afora e uma classe média emergente louca pelos confortos do lar. A Cônsul não estava pronta para atender toda aquela demanda cuja silhueta começava a se desenhar no horizonte como uma onda de prosperidade. E Wittich precisava de apoio. Foi buscar no ITA, e de lá Charles Kunzi despachou o jovem engenheiro recém-formado, cheio de gás, que chegou como gerente de projeto para ficar um ano. Ficou dez.

De consultor virou empregado e começou a descobrir o seu talento no cotidiano da gestão administrativa. Cabia a ele buscar como inovar a gestão do negócio, facilitar as operações do dia a dia, tipo planejamento de vendas, racionalização de estoques, otimização da produção vis-à-vis a demanda pela rede varejista. Para tudo isso, Miguel tinha de recorrer à estatística, coisa simples para ele, graças à sólida bagagem adquirida nos bancos escolares do ITA. O problema era a trabalheira: centenas, milhares de notas fiscais, separadas por origem, por tipo, por destino, depois somar cada categoria delas, buscar as relações e correlações. Podia-se deduzir, a partir desse trabalho braçal, porque a IBM fazia tanto sucesso nos Estados Unidos – e porque vinha chegando aquele garoto franzino, com cara de sabe-tudo, que acabou se tornando o homem mais rico do mundo graças à sua genial descoberta: o programa de computador com face gráfica, a arquitetura Windows, acessível a qualquer criança, e que banalizou o mundo da informática.

Bill Gates chegou lá, ao quase consenso entre os consumidores, porque tentou até conseguir tornar o programa de computador uma facilidade invisível: você só descobre que existe quando dá problema. Miguel, mais ou menos à mesma época, se debatia com a mesma preocupação em sua sala na Cônsul: queria, como ele próprio lembra, um sistema que tornasse tudo bem mais rápido, mais eficiente e sujeito e menos erros e foi assim que acabou concluindo que deveria comprar o que veio a ser o seu primeiro computador. A associação com Bill Gates continua inevitável. Se o franzino americano teve ele mesmo que arregaçar as mangas, chegando a abandonar o curso acadêmico, para escrever a linguagem de programação que o levou primeiro do MS-DOS e depois ao Windows, já então com uma razoável equipe de retaguarda e o suporte da IBM, seu primeiro cliente, que mais tarde se tornaria concorrente, Miguel também se viu obrigado a fazer mais do que a Cônsul poderia esperar de seu executivo de planejamento estratégico.

Acontece que computador só responde aquilo para o que ele está programado e o que Miguel queria de seu dinossáurico PC era algo que não existia disponível no Brasil, quanto mais na pequena Joinville: o embrião de um software de gestão empresarial. A carência e o seu voluntarismo, aliados à formação sólida do ITA e a relativa liberdade que desfrutava na Cônsul, ajudaram-no a semear o que viria a ser a sua alforria no mundo dos negócios. Ele próprio desenhou a programação. Tudo muito simples, porém funcional. A máquina repetia os seus comandos e emitia nota fiscal. Faltava o processamento. Sem problema: para o empreendedor inquieto e decidido, problemas existem para serem solucionados. E lá se foi Miguel a Curitiba visitar o escritório regional da IBM pedir uma ajudazinha. Com o apoio dos equipamentos maiores da IBM, ele começou a chegar aonde queria: projetar estoques, estimar o crescimento da empresa, direcionar a força de vendas para os mercados com maior potencial. Enfim, tudo que hoje parece simples demais, e até pode ser comprado num instituto de pesquisa, mas que naqueles tempos exigia visão de futuro e esforço de pioneiro.

Sua ligação com a Cônsul parecia que seria para sempre. Envolveu-se nos estudos de viabilidade da construção da primeira fábrica de compressores de geladeira do Brasil, a Embraco, hoje uma das maiores do mundo. O vento lhe soprava a favor. Até que ... O fundador Wittich recebeu uma oferta irrecusável e vendeu a Cônsul para os americanos da Whirlpool, que já tinham a Brastemp. Os novos donos não souberam reconhecer a sua importância na operação. Além do mais, o que ele sabia fazer os americanos poderiam fazer melhor. Acabou-se ali uma carreira competente de empregado para dar lugar a um novo Miguel Abuhab – aquele que se tornou conhecido como o criador do primeiro software nacional de gestão corporativa. Nascia a Datasul. O ano: 1978, sua idade, 34 anos. Curiosamente, tudo lhe acontece, para melhor, em ciclos de dez anos – o primeiro emprego com o irmão, a chegada à Cônsul, sua saída e a fundação da Datasul.

Nasceu com três empresas, todas da região de Joinville e também obra de pioneiros: a WEG, fabricante de geradores e motores industriais - também historiada neste livro -, a indústria de carrocerias Nilsen e a metalúrgica Duque. Miguel assistiu à gênese do computador nacional: trambolhões, que nem remotamente lembram as máquinas fantásticas e práticas que se transformaram. O portátil tinha o tamanho de um acordeão. E o que se chamava de mini ocupava todo o espaço de uma mesa de escritório. A linguagem de programação também era diluviana, perto do que se alcançou desde então. Miguel foi incorporando tudo o que havia, modificando, jogando fora quando algo melhor surgia a sua frente, se adaptando e sempre se atualizando – no que, seguramente, é a lição de vida ou morte para quem se encontra num setor em permanente desenvolvimento e onde qualquer defasagem implica o fim do negócio. Em 1988 – olha aí, outra década de passagem para ele – trouxe para seu programa o Progress, um banco de dados com linguagem de quarta geração e moderníssimo para a época.

Era também o auge da política de reserva de mercado na informática, que vedava o acesso pelas empresas e consumidores brasileiros aos computadores e programas importados. Só produtos nacionais podiam estar à venda. Tal lei vigorou até 1994 e caiu no governo Collor sob muita polêmica. Atribui-se a ela grande parte do atraso das empresas nacionais diante da concorrência internacional. Durante sua vigência, porém, forjaram-se diversos empreendimentos sob a guarda de empreendedores nacionais que, desguarnecidos de qualquer proteção, foram se desnacionalizando ou indo vender lá fora, sobretudo nos Estados Unidos, o seu know how subitamente sem mercado no Brasil. Miguel não precisou nem de uma coisa nem de outra. A dura realidade a que se submetia o empresário da época, com uma inflação endêmica de um lado e mil mecanismos para dela se proteger – a chamada correção monetária, que os mais jovens nem sabem do que se trata – e de outro uma pesada e burocrática legislação, foram para a Datasul, na prática, a verdadeira barreira contra a ameaça dos poderosos programas empresariais existentes no mercado internacional. Aqui, simplesmente, eles não rodariam incorporando as tipificidades da economia brasileira dos anos 80.

A Datasul estava tão firme, que até exportar ela poderia ter se atrevido fazer. A base do Progress se revelara um grande acerto. Já no primeiro ano do produto no Brasil, 1988, a Datasul vendeu o mesmo número de cópias que havia vendido nos dez anos anteriores. Em um ano, Miguel conseguira dobrar seu numero de clientes. De um ano para outro o faturamento dobrou e começaram a chegar consultas de gente de fora. África do Sul, México e até Estados Unidos. Pediam especificações do software e ele enviava folhetos em português. Exportou alguns programas, mas hoje admite que não deu a devida importância. A demanda no Brasil mesmo era forte e aqui ele ficou. Hoje, reconhece que não estava preparado para internacionalizar a Datasul e que cometeu um erro.Esta experiência muito lhe valeu e hoje já começa obter resultados animadores nos Estados Unidos.

A Datasul não carimbou o passaporte, mas os rivais não tardaram a pressentir que alguma coisa acontecia no Brasil, algo novo e bom: o Plano Real, com seus desdobramentos sobre a inflação, dominada, o boom da economia e a queda das barreiras protecionistas. É quando chega o temível SAP, o mais conhecido e galardoado programa de gestão empresarial em todo mundo. Miguel sentiu pela primeira vez sinais de dificuldade em seu negócio e aprendeu, na carne, o que é enfrentar uma multinacional de cofres cheios, produto bom e marketing agressivo. Mas é na dificuldade que se descobre o verdadeiro empreendedor: a presença da ameaça revigora em vez de prostrar. E Miguel foi à luta. Modernizou o seu programa, trocando o ambiente de caracteres, estética e funcionalmente defasado, pelo gráfico, a la Window, em 1998, e passou a explorar o que as Datasul oferecia: um programa simples, funcional, leve, que não trava nem dá problema, além de bem mais econômico que o rival SAP – e haviam outros concorrentes, todos pesados, caros e dirigidos para grandes corporações.

Aí a concorrência foi direto à fonte: passou a tentar os funcionários da Datasul, oferecendo, segundo ele lembra, o dobro, o triplo do salário. A intenção, ele acredita, era forçá-lo a acompanhar a subida de salários e quebrá-lo sem dó. Era 1998/1999, clima de guerra no mercado, e mais dez anos haviam se passado desde a criação da Datasul. O momento era de decisão. Miguel outra vez se reinventou e praticamente criou uma nova Datasul. Primeiro, cuidou de fortalecer as finanças do negócio, incorporando um sócio investidor, que entrou com US$ 20 milhões, quase um terço da empresa, com o dólar emparelhado então com o real. Depois, contra o salário inflacionado pelo concorrente, ele chamou o pessoal de desenvolvimento, cerca de 400 entre 700 funcionários, e ofereceu participação nas vendas. Fez o mesmo com a equipe de vendas, no escritório de São Paulo. Mas foi mais longe ainda: propôs ao pessoal que se constituísse como empresa e passasse a representar a Datasul na forma de franquias. Propôs cobrar royalties de 10% sobre os serviços prestados, ficando as franquias com toda a receita, mas os custos de venda também. A turma aceitou.

A ousadia só lhe fez bem, e à Datasul também – assim como às dezenas de novos empresários empreendedores nascidos graças à feliz decisão de seu ex-patrão, agora quase sócio, Miguel Abuhab . A Datasul se resumiu a 100 funcionários, em Joinville, aplicados em desenvolvimento e marketing e o custo fixo caiu a um sétimo do que era. No escritório de São Paulo, a terceirização permitiu a descoberta pelos ex-funcionários convertidos ao empreendedorismo que, em vez de três andares do prédio que ocupam na região da Berrini, bastava meio – e também aqui o resultado aumentou.

A terceirização baixou custos, mas também alargou os horizontes da Datasul. Tem hoje quase 40 franquias, canais de distribuição em todo Brasil, além de Argentina, Estados Unidos e México. A rede de serviços envolve 2.000 profissionais, que atendem cerca de 2.000 instalações, 80.000 usuários ativos. Só os royalties pelas franquias, 10% do que elas faturam, rendem R$ 5 milhões por ano. A receita total é da ordem de R$ 100 milhões.

O inquieto Miguel, que chegou a ser apontado por uma revista de negócios que em dois anos estaria enterrado sob o peso do gigante SAP, estava pronto para mais desafios. Aquele já era página virada. Como tantos empresários seduzidos pelas milionárias ofertas do capital estrangeiro, que então surgia como capim no Brasil, especialmente para empresas de tecnologia, era fácil, para ele, passar adiante a Datasul e ir para casa muito rico, e levar o resto da vida contando vantagens. Mas não Miguel, espírito inquieto, realizador insaciável. Lá fora, ano de 2000, as empresas de internet, chamadas de pontocom, começavam a conhecer o inverno. Veio o crash da bolsa eletrônica Nasdaq, paraíso das empresas da nova economia que tinham a pretensão de reformar o mundo dos negócios. O dinheiro posto nas pontocom virou pó. Tudo isso deve ter desafiado ainda mais Miguel a querer explorar o setor de onde todos começavam a fugir. E surge a Neogrid, empresa da qual a Datasul é apenas sócia, mas o Miguel é quem incentiva a equipe e contribue com suas idéias

A Neogrid está na internet, mas não é uma empresa pontocom, um website à espera de anunciantes, e, sim, se serve de todas as funcionalidades da rede para interligar negócios e operações complexas entre empresas. Permite que os sistemas de gestão ancorados nos servidores de duas ou mais empresas possam conectar-se entre si, “falar” e negociar. Os programas de gestão colaborativa e relacionamento empresarial – ERP, em inglês, acrônimo de Enterprise Resource Planning -, como os que fizeram o sucesso da Datasul, integram-se e negociam entre si por meio dos recursos da Neogrid. Que interpreta os programas de ERP, seja Datasul, SAP, Microsiga, traduz a requisição, fecha o negócio, confere o pedido e emite a fatura atualizando os dados no computador do cliente. Tudo por meio eletrônico, rápido e seguro.

Desde 2001 a Magazine Luiza, a grande rede de lojas de varejo muito forte no interior do país, aderiu ao sistema de comércio eletrônico da Neogrid. A Ferramentas Gerais entrou este ano. E agora, numa conquista que o próprio Miguel foi buscar, entrou a Gradiente, do não menos empreendedor Eugênio Staub, que pessoalmente se inteirou do processo e aprovou a novidade. O recurso permite que fabricante e rede trabalhem em tempo real, sem estoques nem capital empatado. Se uma loja vende 10 aparelhos hoje, o fabricante despacha automaticamente as 10 peças no dia seguinte – sem que uma parte precise comunicar-se com a outra. Com os sistemas conectados entre si, já tendo havido previamente a negociação de preços e prazos de pagamento, tudo se processa de forma automática, sem erro, sem atraso. Se o mercado se ampliar ou encolher, o sistema detecta no ato a mudança de padrão e providencia os ajustes nas duas pontas – menos ou mais produção de um lado, menos ou mais mercadorias à venda no outro. Expandindo-se o sistema, no limite não haverá perdas em nenhum dos elos da corrente. “É só combinar o preço”, diz Miguel. “Dali para frente a reposição será automática, ERP ‘conversando' com ERP.”

A internet foi para a Neogrid o meio físico de integração de sistemas em tempo real, assim como os programas de gestão e relacionamento foram os que permitiram trazer todas as atividades gerenciais para o painel de controle da administração. Mas a esta altura, para Miguel e a Datasul, algo maior já estava plantado como ideologia de um novo conceito de conduzir a gestão. Para esgarçar os limites do planejamento, chegando até aos processos de interação em tempo real entre duas, três, quantas forem as empresas unidas em rede, Miguel começou a aplicar aquilo que aprendera estudando os conceitos de um pensador empresarial que já fazia muito sucesso lá fora, mas no Brasil era praticamente desconhecido. Uns cinco anos atrás ele foi apresentado às idéias do físico israelense Eliyahu Goldratt, autor da Teoria das Restrições – TOC, em inglês, Theory of Constraints. Aquilo mudou a sua maneira de ver o cotidiano empresarial, e logo os programas da Datasul passaram a incorporar as ferramentas idealizadas por Goldratt.

A Teoria das Restrições, como toda grande idéia, se sustenta num pilar muito simples: o bom senso. É mais fácil eliminar os pontos fracos de uma organização, normalmente de conhecimento geral entre os funcionários, que partir para um amplo programa de melhoria de toda a produção. Que custa mais caro, pode implicar paradas, exigir habilidades desconhecidas pelo quadro de pessoal. Já o TOC é transparente e permite que seja aplicado sobre o que existe. A implantação da teoria consiste em identificar todos os pontos que restringem a produção de uma empresa e em seguida superá-los com o treinamento dos funcionários e o uso intensivo de programas desenvolvidos especialmente para esse fim, como o Advanced Planning System, da Datasul. Em vez de a empresa planejar o seu negócio como se tivesse capacidade infinita de produção, o software que dá forma objetiva ao TOC entende exatamente quais são as restrições existentes e busca maximizar a operação. Aumenta a produtividade geral e libera recursos ao negócio.

Miguel se tornou evangelista das idéias de Goldratt. Trouxe-o pela primeira vez ao Brasil, para divulgar suas idéias, e continuou trazendo-o diversas outras vezes, a última em março de 2002. O livro básico de Goldratt se tornou um best seller entre os administradores brasileiros. A aproximação levou-os a se juntar, por iniciativa de Miguel, para criar a Goldratt Consulting do Brasil, que surgiu com uma política original: os honorários somente são cobrados depois que o cliente passa a ter resultados graças à aplicação da teoria em sua empresa. É a cumplicidade pela boa causa. “Essa é a idéia do Goldratt”, diz Miguel. “Enquanto o cliente não tiver resultado nós não temos direito de ganhar.”

Empreendedor em período integral, Miguel Abuhab , com sua experiência pessoal, os conceitos novos que foi absorvendo, burilando, modificando, testando e aplicando fizeram dele um crítico severo das ortodoxias empresariais – tipo ‘isto é assim porque sempre foi assim'. Como check out em hotéis sempre ao meio dia, que vem dos tempos em que as reservas eram processadas à mão em papéis quadriculados. “Você chega a Nova York às 7 da manhã mas só pode entrar no quarto às 12, ou então tem de pagar uma meia diária”, diz. “É um absurdo isso acontecer neste mundo de tecnologia em que vivemos. Isso é assim porque o cara que desenhou o sistema não perguntou porque não mudar a regra, que hoje perdeu sentido.” Os hotéis exibem um dos melhores exemplos daquilo que Goldratt fala muito, segundo Miguel: a tecnologia é necessária, mas não é suficiente.